II - Le SI au service du contrôle de gestion

Qu'est-ce que le systeme d'information?

Après avoir introduit le contrôle de gestion dans la Définition du contrôle de gestion.,nous allons nous pencher sur les fondations du contrôle de gestion, à savoir le système d'information.

I. Le système d'information au sein du contrôle de gestion

La maîtrise du système d'information est le point de départ, le prérequis même, du contrôle de gestion, comme on peut le voir sur ce schéma:

Processus et environnement du contrôle de gestion

Schéma des flux du contrôleur de gestion

Pour le contrôleur de gestion, le système d'information est un moyen, mais également une fin, en particulier quand le contrôle de gestion est embryonnaire ou changeant. Même dans un environnement dit stable, la qualité des informations doit faire l'objet d'une attention permanente. Faute d'informations fiables, inutile d'aller plus loin! Mais au fait, que couvre précisément la notion de système d'informations, ou "SI" comme on l'entend souvent?

II. Définitions d'experts

Fonctions d’un système d’information
Un système d’information collecte, diffuse, transforme et stocke des données pour fournir les informations nécessaires à un acteur ou un groupe d’acteurs (définition issue de "Systèmes d'information organisationnels").

Organes du système d’information
Un système d’information est un ensemble organisé de ressources (matériels, personnes, logiciel et procédures) permettant d’acquérir, de traiter, de stocker, de diffuser des informations (sous forme de données, textes, images, sons, etc.) dans et entre les organisations (définition issue de "Systèmes d'informations et management des organisations").

Source : Christian Braesch, enseignant-chercheur à l’Université de Savoie

Ce qu'on peut retenir des définitions:

* La définition "fonctionnelle" met bien en avant les enjeux du système d'information, à savoir:

1. le mode de récupération des données d'entrées (collecte) que l'on peut assimilée à la matière première de l'information
2. la fonction de distribution des données (diffusion) que l'on dissocie bien de la collecte des données d'entrées par les rôles distincts des acteurs de l'entreprise.
• Exemple: un commercial négociera les conditions de paiement aves son client (collecte); le comptable client va entrer ces conditions dans la fiche client (collecte); le directeur commercial recevra un listing des conditions de paiement (diffusion) qu'il pourra consulter en amont d'une visite ou d'un projet de ventes. On voit bien qu'il faut prévoir les phases d'entrées et de restitution dans ce processus.
3. la transformation est une autre étape clé du flux d'informations. Elle couvre un large panel, telle que la conversion des données textes en graphiques, la transformation d'une donnée en une autre par l'action d'un utilisateur...
• Exemple (toujours dans le domaine commercial) de 3 transformations:
• un client va passer une commande
• l'entreprise va transmettre un devis - transformation 1
• le client va enregistrer un accusé de réception (validation) - transformation 2
• l'entreprise va émettre une facture - transformation 3
4. le stockage est un objectif du système d'informations qui peut sembler évident, mais qui est particulièrement complexe et vital tant les données à gérer sont importantes (on parle de "big data") et les problématiques de sécurités, existentielles (sauvegarde et protection des données vis à vis des intrusions extérieures). Cette fonction va solliciter la ressource matérielle (dite "Hardware") du système d'information.

Arrêtons  nous, justement,  sur l'approche "organique" du système d'informations.

* La définition "organique" se penche sur les ressources du système d'information, à savoir:

• Le matériel : ceci est du registre du "DSI" ou des prestataires de services en informatiques "SSII" en cas d'info-gérance. Le lien principal avec le contrôle de gestion concerne la fluidité voire l'ergonomie des informations. Ces caractéristiques ont, effectivement, un effet sur l'assiduité des utilisateurs.
• Exemple: imaginons une CRM ("Customer Relationship Management" ou "Gestion de la Relation Client" dont la synchronisation avec le serveur est très lente. Il est évident que les commerciaux ne seront pas forcément enclins à détailler ou même compléter leurs bons de visite clients tant la tâche est rude.
• Les personnes: 
• Les utilisateurs, connectées à l'infrastructure matérielle et logicielle, l'alimentent ou récupèrent des données transformées;
• Les décideurs qui ne sont pas forcément liés au système d'information d'un point de vue opérationnel, mais à qui l'on fournit un grand nombre d'informations;
• Le directeur des systèmes d'informations et le contrôleur de gestion qui conçoit et améliore données et matériels pour le premier, contrôle la pertinence des informations pour le second. Il va de soit que ces deux personnes travaillent main dans la main. Il y a une relation client / fournisseur évidente.
• Les logiciels:
• habituels: dans la plupart des entreprises de taille moyenne et au delà, les utilisateurs ont accès à Office, un ERP (cf. suivant) dont CRM, un intranet
• spécifiques: chaque métier peut avoir son propre besoin en la matière. Le chef comptable aura par exemple, une application pour gérer et déposer la liasse fiscale.
• Les procédures: Le descriptif des processus d'une entreprise est essentiel pour permettre à l'organisation d'être sécurisée, d'évoluer et d'agir avec pragmatisme.

Les principaux atouts des procédures
Points forts des procédures

III. Schémas de systèmes d'information

Comme indiqué précédemment dans l'approche "organique" du système d'informations, le système d'informations peut-être découpé en infrastructure matérielle et logiciel.

     1. Infrastructure matérielle

     2. Infrastructure logicielle

Cf. V Digressions vers les ERP

     3. Le système d'information, noyau des organisations

Par Imed Boughzala dans Harvas Business Review France

Ces schémas, exceptés la notion d'ERP, ne seront pas explicités, car le but est davantage de s'en donner une représentation générale que d'analyser en détail le système d'information.

IV - Le syndrome de l'indicateur à soi.

Cette notion "d'indicateur à soi" traduit la tendance qu'ont souvent responsables, directeur, voire directeur général, à faire eux même les indicateurs et souvent, sans la validation du contrôleur de gestion.

Ce succinct paragraphe a pour but d'illustrer les conséquences d'un mauvais système d'informations par des comportement humains que l'on retrouve souvent.

• Facteurs de prolifération de "l’indicateur à soi":

• Méfiance dans les chiffres dits officiels : Je maitrise ma source, donc je ne conçois mes tableaux qu'à partir de celle-ci.
•  Les indicateurs ne répondent pas au besoin : Je ne trouve pas dans les indicateurs, "reporting", ratios, "kpi" les données qui me permettent de piloter mon activité, suivre mon projet, faire l'étude de rentabilité...
• Lourdeur et complexité des données centrales : Où on en est dans les résultats? J'en sais rien. Je ne comprends rien. Tous ces termes en anglais, pf....
• Manque d’efforts des utilisateurs à utiliser une source extérieure : Je vais tous les trois mois dans la base de données, je ne me rappelle jamais comment j'ai fait la dernière fois.
• Lenteur des équipements: Je sais bien qu'on peut utiliser "Business Object", mais internet rame vraiment trop....

Tous ces travers ne sont pas tous évitables avec le meilleur système d'information qui soit, mais on peut les contourner ou surtout ne pas tomber dans le pire d'entre eux à savoir: partir de données erronées pour prendre une décision qui sera évidemment destructrice de valeur.

• Remèdes pour maîtriser les données (exploitées par les décideurs) :

• Formation interne:

Expliquer à chaque fois les termes utilisés dans les présentations, ne pas trop abuser des cigles et élever le niveau de TOUS LES SALARIES de l'entreprise, en la matière. Tous les moyens sont bons : pourquoi pas... faire une réunion (ou web conférence) d'1H/1H30 par semaine sur une thématique financière en rapport avec l'entreprise...?

• Accessibilité de l’information (rapidité, exhaustivité)

Il faut faciliter l'accès aux données par un intranet, des menus accessible facilement et que sur le fonds, chaque responsable y trouve son compte.

• Anticiper et extrapoler les données à transmettre

Le contrôle de gestion n'est bien entendu pas figé. En fonction des vos interlocuteurs et en particulier du profile du DG, les informations communiquées seront différentes. On peut distinguer des niveaux plus ou moins éclairés quant à la culture financière du Directeur. Il faut réellement adapter les informations selon ses attentes.

Relations contrôleur de gestion et patron en fonction de la culture financière de l'entreprise 

•   Créer de la confiance dans les chiffres "centraux" à l’aide d’une ERP…

L'ERP est l'outil indispensable des environnements industriels. Finissons la partie consacrée au système d'information, pour voir ce que revêt la notion d'ERP.

V - Digressions vers les ERP

1. Définition d'un ERP 

L'ERP vient de l’anglais « Enterprise Ressource Planning ».

La fonction d’un ERP est d'homogénéiser le Système d'Information de l'entreprise avec un outil unique qui est capable de couvrir un périmètre de gestion complet pour chaque secteur de l’entreprise, soit:

- Achats
- Ventes (dont Administration des ventes)
- Comptabilité
- Contrôle de gestion
- Fiscalité
- Paye
- Gestion de production
- Gestion de stocks 

L'ERP, en plus de proposer une plateforme logicielle unique, permet un traitement des données en temps réel. 

Exemple : La comptable fournisseur ne peut enregistrer une facture en l'absence de réception ; celle-ci appellera le service logistique pour réception de la commande et de l'article concerné; à l'instant où la réception est faite, la facture pourra être saisie. 

      2. Description schématique d'un ERP

Comme on le voit dans le schéma ci-dessus, l'ERP couvre l'ensemble des flux. Et ils sont tous reliés à la même base de données. Cette "sur intégration" des flux montre le point de faiblesse du système. Une coupure sur l'un des liens (concrètement :une panne réseau) et c'est toute l'entreprise qui est bloquée....

     3. Avantages et inconvénients d'un ERP

• Avantages

• une seule base de données
• couvre tous les départements d'une entreprise
• sécurisation des données => support et hotline

Il fut un temps où les entreprises avaient tendance à faire des développements spécifiques par un informaticien "maison" sur Access ou dans un langage informatique type SQL. Ce phénomène a deux conséquences dommageables pour les entreprises:

                    - Le logiciel ne suivait pas l'évolution de l'organisation voire était un frein a son dynamisme;

                    - Le programmeur devient la personne indispensable et irremplaçable de la société.

Le fort développement des ERP ayant "pignon sur rue" a permis de sécuriser les entreprises en collaborant avec de très grosses sociétés capable de maintenir et de faire évoluer leur système.

•  Possibilités d’exportation des données et de restitutions graphiques (tableaux de bord) infinies

L'export des données en mode tableur ou bien une interface utilisateur conviviale où la personne modèle l'indicateur à sa guise sont des atouts indéniables quant à la possibilité d'exploiter les données et sans efforts qu'offrent les ERP.

• Inconvénients

• énergivore (adapté aux pme?)

Même si des logiciels moins ambitieux sont arrivés sur le marché des PME, la mise en place des ERP est une aventure dont certaines entreprises ne se sont pas remises (délais de mise en place > à un an) 

• coût de mise en place et de licences

L'installation, les licences et le coût de maintenance sont très onéreux.

• portée des erreurs utilisateurs importantes

Ceci est un enjeu capital pour le contrôleur de gestion. Système intégré veut également dire erreurs intégrées. Les conséquences sont de deux ordres:

• utilisateurs

Les utilisateurs sont bloqués en cas de variables incompatibles.

Exemple: une personne de l'Administration des ventes crée un compte client français, mais elle indique un code de typologie Export par erreur ; la comptable client émet une facture de ce même client en mentionnant la TVA; l'ERP refusera l'édition de la facturer car il y a incompatibilité entres les champs Export et TVA.

• contrôleur de gestion et décideurs

 Supposons, que la personne chargée de créer les codes articles entre une mauvaise catégorie produits. Les statistiques de ventes journalières donneront évidemment une tendance fausse.

D'un point de vue contrôle de gestion, les impacts peuvent être plus grave sans une surveillance adaptée puisqu'ils peuvent générer des erreurs dans la comptabilité.

Exemple: un temps de production pour un article est indiqué de 100H au lieu de 10H (erreur de saisie), pour un taux horaire standard machine de 200€, le coûts, en stock, pour un article sera donc 10 fois plus important (20k€ au lieu de 2k€) que la réalité

• nécessite un plan de reprise des activités en cas de panne réseau/serveur…

Encore davantage dans une époque où l'anticipation du risque prend une dimension stratégique, les organisations doivent prévoir comment travailler pendant un temps limité sans informatique et dans une perspective moins manichéenne, comment sécuriser le système pour éviter une panne totale ou en limiter la durée.

    4. Les principaux ERP

Ce qu'on doit retenir de cette partie.

Le système d'information est la base du contrôle de gestion. Au delà de la sécurisation des données, enjeu vital des entreprises, un système d'information fluide est un prérequis pour que les informations soient correctement traitées et gérées. Mais ce n'est pas tout. Uniquement des procédures et une attention particulière sur la cohérence des données (Data Quality) avec l'aide du support informatique, va permettre la construction et la diffusion des indicateurs et d'un reporting de qualité.

I. Initiation au contrôle de gestion

Initiation au contrôle de gestion

I. Environnement de travail d'un contrôleur de gestion

Avant de définir le contrôle de gestion, décrivons, au travers de mon expériences personnelle, l'environnement du contrôleur de gestion. Ce qui suit n'est qu'un exemple, mais permet de se donner une bonne idée du cadre voire des problématiques du contrôle de gestion:

Domaine technique:

Expérience et savoir-faire schématisés

Domaine sectoriel:

Secteur activité expérience type

En synthèse, il ressort de cette expérience la prépondérance internationale et son corollaire le poids des normes IFRS, norme de comptabilité, permettant d'élaborer le Reporting (il s'agit d'un état sous forme comptable ou de tableaux de bord adressé à une instance de décisions).

Autre élément que le schéma ci-dessus induit : il est indispensable d'avoir une bonne maîtrise de l'anglais qui sera utilisé, dans les départements financiers, y compris, les plus souvent, dans les sociétés à actionnariat français.

     II. Définition du contrôle de gestion:

     2.1 Définition des économistes:

ROBERT ANTHONY (1965)

"Le contrôle de gestion est le processus par lequel les managers obtiennent l’assurance que les ressources sont obtenues et utilisées de manière efficace et efficiente pour la réalisation des objectifs de l’organisation"

ABDELLATIF KHEMAKHEM (1984)

"Le contrôle de gestion est le processus mis en œuvre au sein d’une entité économique pour s’assurer d’une mobilisation efficace et permanente des énergies et des ressources en vue d’atteindre l’objectif que vise cette entité"

HENRI BOUQUIN

"On conviendra d’appeler contrôle de gestion les dispositifs et processus qui garantissent la cohérence entre la stratégie et les actions concrètes et quotidiennes"

Source : DCG / JESF

Les termes en gras ci-dessus soulignent plusieurs traits du contrôle de gestion:

• Processus collaboratif: il y a un échange d'informations entre le contrôleur de gestion et les managers pour s'assurer que leurs objectifs sont respectés, ou dans le cas contraire, que les écarts soient identifiés;
• L'optimisation des ressources est un élément clé pour définir l'attente d'un objectif. Par exemple, la réalisation du chiffre d'affaires par rapport au budget (objectif) sera exprimé en volume de produits, par commercial (ressources)  pour détailler un indicateur ou pour s'assurer que l'objectif n'est pas atteint au détriment d'une ressource.
•  Enfin, le lien entre la stratégie (matérialisé sous-forme de budget) et les décisions quotidiennes est primordial. Les décisions doivent être prises (et parfois de manière inconsciente par les managers quand la Direction rappelle les objectifs régulièrement) en harmonie avec la ligne directrice de l'entreprise. Imaginons, que la priorité numéro un est de diminuer le coût de non qualité, et par voix de conséquence, d'améliorer le "taux de service", les services supports, soit production, logistique, administration des ventes, et commercial, doivent agir au quotidien dans ce sens ; ainsi la production doit améliorer son processus de contrôle de produits finis, la logistique doit s'assurer que les marchandises arrivent en temps et en heure, etc

     2.2 Schéma explicatif du contrôle de gestion :

Schéma du CdG

         

          2.2.A La maîtrise du système d'informations

S'assurer de la maîtrise du système d'informations est un pré-requis avant le travail de transformations, d'analyse et de transfert des données aux décideurs.
    
    => Transmettre des données non fiables ("accuracy" en anglais) :

• donne (évidemment) une image erronée des améliorations à mener ;
• jette du discrédit sur le contrôle de gestion ;
• peut avoir un effet fiscal (en particulier pour les calcul des coûts de revient des articles en stocks) en favorisant ou défavorisant le résultat fiscal;
• les données d'entrées financières (ex: chiffre d'affaires, problématique de "revenue recognition" en anglais) et non financières (volume de production, de vente, compteurs RH -heures "sup", jours congés payés....) ne donnent pas une image fidèle de la comptabilité (norme fiscale) et du reporting (norme IFRS/US GAAP) 

   => Transmettre des données fiables :

• corrige tous les effets ci-dessus;
• évite le syndrome des "indicateurs à soi" (Cf. blog : "le contrôle de gestion pour tous" ; 2. Le système d'informations)

          2.2.B La mesure de la performance

A partir des données issues de la comptabilité générale, de la comptabilité analytique et d'autres "imputs", le contrôleur de gestion va mesurer la performance par deux biais:

• Les indicateurs:

L'indicateur sera financier (ratio basé sur le compte du résultat P&L (Profit and Loss) ou le bilan Balance sheet) ou non financier (taux de réclamations par commande, production par personne, absentéisme...). Les indicateurs non financiers peuvent également être qualitatifs. Par exemple, les entreprises ont tendance à positiver, à "prêcher" le vivre ensemble, sous un terme parfois utilisé d'"Inspire". On pourra ainsi voir le "Fait du mois" qui distingue une action ou un résultat commun, tel que l'obtention d'une certificat ISO.

• Le Reporting

Le Reporting est une déclinaison des états financiers dans une norme Groupe. Il est transmis à l'entité décisionnelle (AB) provenant de l'entreprise (A) dont est subordonné le contrôleur de gestion.

Illustration de la consolidation

Les filiales A B C D transmettent le Reporting;

Les entités AB, CD, ABCD, consolident et transmettent le Reporting aux actionnaires

Un part importante de la fonction du contrôleur est de s'assurer que les normes Group sont bien appliquées et traduites dans le Reporting. Généralement le Reporting est transmis également, ou décliné, sous forme de données clés (KPI, Key Performance Indicators), aux décideurs.

Le Reporting est transmis via un logiciel ou interface Group et sert aussi bien pour les données réalisées que budgétées

          2.2C L'analyse économique et financière

Cette étape ainsi que le soutien au pilotage stratégique (2.2.D) sont des étapes à plus forte valeur ajoutée, mais moins prioritaires que la maîtrise du système d'informations. Selon la maturité des organisations ou les ressources allouées au contrôle de gestion, on passera plus de temps et d'énergie sur le système d'informations et les outils de mesures de performance et moins sur l'analyse et le pilotage stratégique.

• Suivi

D'abord, Il s'agit de donner aux manager une déclinaison régulière des performances de l'entreprise, c'est à dire retranscrire le Reporting en indicateurs "terrain";

Ces indicateurs doivent également être suffisamment parlants et explicites pour qu'ils puissent, au moins partiellement, s'adresser également à l'ensemble des employés (cf. 2.1 Définition des économistes)

• "Business Partner"

Selon le temps dont dispose le contrôleur de gestion, celui-ci devra être présent aux réunions d'amélioration (réunion de planning, sur la qualité, sur les innovations, réunion commerciale concernant un nouveau contrat, une rentabilité client....) et en déclencher lui-même lorsqu'il s'aperçoit d'un écart par rapport aux performance, d'une faible rentabilité d'une activité, etc...

Il faut que les acteurs aient le réflexe :

• Est-ce que je poursuis mon (notre) objectif ?
• Quel sera l'impact financier d'une décision ou d'une orientation ?

Ce rôle central peut être encore plus appuyé si un Contrôle interne type SOX (Sarban Oxley) est en place (Cf. blog : "le contrôle de gestion pour tous" / 3. Le contrôle interne)

          2.2D Pilotage stratégique:

Le pilotage stratégique correspond à la mesure de performance, à la différence qu'elle s'adresse à la Direction, voire la Direction générale, et qu'elle s'effectue sur des horizons plus lointaines : 3 mois, 6 mois, 1 an, 3 ans. Il s'appuiera en particulier sur le budget.

• L'exercice budgétaire:

Le budget est l'étape incontournable du contrôleur de gestion.
Il consiste à :

• donner les prévisions de résultats, de trésorerie (Bilan), d'investissements...
• prévoir des variables non financières:
•  la production (charges machine, Taux de rendement synthétique (TRS) des équipements...),
• les ventes (statistiques produits, pays, types de clients....),
• les Ressources Humaines (effectif, nombre d'intérimaires, absentéisme),
• la Qualité (% réclamation / 1000 ; "COQ" Coût d'obtention de la qualité),
• Sécurité (Nombre de "presque accidents", formation par personne...)
• ...

Le budget est plus qu'une prévision, c'est un véritable engagement de la Direction qui représente son entreprise et tous les responsables de services. Le respect ou le dépassement du budget sont capitaux pour le Group, car ces prévisions seront communiquées auprès des actionnaires et des sociétés de notation boursières. Le non respect de ses objectifs aura donc beaucoup d'effet, en terme d'image entre autres.

Les primes de l'encadrement sont généralement fortement indexées sur le respect du budget. En cas de dépassement budgétaire, les managers en tirent profite directement par le jeu des "bonus", mais également l'ensemble des salariés, indirectement, car au yeux du Group, le business model de l'entreprise est crédible.

L'atteinte du budget a donc une portée hautement politique. Une entreprise qui respecte ses engagements pourra plus facilement recevoir des investissements et lorsqu'il y a des arbitrages à faire entre les entités, tels que l'attribution d'un appel d'offre à telle usine plutôt qu'à telle autre, les entreprises qui sont performantes et qui concourent à porter les objectifs du Group seront mieux loties que les autres.

• Support de la politique générale:

Le rôle de mise en adéquation de la politique générale avec le budget se fait dans un climat de coopération (et donc de confiance) entre le contrôleur de gestion et le directeur général.

Ainsi le directeur général va pouvoir aborder ou "proposer" des choix stratégiques au top management, mais il devra en amont s'assurer que ces choix sont compatibles ou prévus au budget. Quand le directeur pense marché, embauche, innovation, investissement, le contrôleur doit pouvoir aborder ces axes en euros, au travers d'une simple discussion ou, comme souvent, après une étude chiffrée sous tableur.

Exemple d'un flux de décision après une information de gestion

Flux de décision

En conclusion, un bon contrôleur de gestion doit bâtir son processus sur un système d'informations fiable. C'est uniquement après la réalisation de ce prérequis qu'il pourra bâtir, à partir de la comptabilité et des données d'entrée non financières, des indicateurs de performance.

Une présence terrain est le gage d'acquérir des informations qui permettent d'éclairer le contrôleur de gestion sur sa fonction et, par sa présence, de montrer l'importance du contrôle de gestion dans l'entité. Cette conjonction est le gage d'une pleine réussite dans l'exercice des fonctions du contrôleur de gestion.

Lien vers l'intégralité du fichier en pdf, à utilisation personnelle exclusivement.
Toute utilisation à usage collectif doit faire l'objet d'un règlement
Toute utilisation à usage commercial est interdit.