I. Initiation au contrôle de gestion

Initiation au contrôle de gestion

I. Environnement de travail d'un contrôleur de gestion

Avant de définir le contrôle de gestion, décrivons, au travers de mon expériences personnelle, l'environnement du contrôleur de gestion. Ce qui suit n'est qu'un exemple, mais permet de se donner une bonne idée du cadre voire des problématiques du contrôle de gestion:

Domaine technique:

Expérience et savoir-faire schématisés

Domaine sectoriel:

Secteur activité expérience type

En synthèse, il ressort de cette expérience la prépondérance internationale et son corollaire le poids des normes IFRS, norme de comptabilité, permettant d'élaborer le Reporting (il s'agit d'un état sous forme comptable ou de tableaux de bord adressé à une instance de décisions).

Autre élément que le schéma ci-dessus induit : il est indispensable d'avoir une bonne maîtrise de l'anglais qui sera utilisé, dans les départements financiers, y compris, les plus souvent, dans les sociétés à actionnariat français.

     II. Définition du contrôle de gestion:

     2.1 Définition des économistes:

ROBERT ANTHONY (1965)

"Le contrôle de gestion est le processus par lequel les managers obtiennent l’assurance que les ressources sont obtenues et utilisées de manière efficace et efficiente pour la réalisation des objectifs de l’organisation"

ABDELLATIF KHEMAKHEM (1984)

"Le contrôle de gestion est le processus mis en œuvre au sein d’une entité économique pour s’assurer d’une mobilisation efficace et permanente des énergies et des ressources en vue d’atteindre l’objectif que vise cette entité"

HENRI BOUQUIN

"On conviendra d’appeler contrôle de gestion les dispositifs et processus qui garantissent la cohérence entre la stratégie et les actions concrètes et quotidiennes"

Source : DCG / JESF

Les termes en gras ci-dessus soulignent plusieurs traits du contrôle de gestion:

• Processus collaboratif: il y a un échange d'informations entre le contrôleur de gestion et les managers pour s'assurer que leurs objectifs sont respectés, ou dans le cas contraire, que les écarts soient identifiés;
• L'optimisation des ressources est un élément clé pour définir l'attente d'un objectif. Par exemple, la réalisation du chiffre d'affaires par rapport au budget (objectif) sera exprimé en volume de produits, par commercial (ressources)  pour détailler un indicateur ou pour s'assurer que l'objectif n'est pas atteint au détriment d'une ressource.
•  Enfin, le lien entre la stratégie (matérialisé sous-forme de budget) et les décisions quotidiennes est primordial. Les décisions doivent être prises (et parfois de manière inconsciente par les managers quand la Direction rappelle les objectifs régulièrement) en harmonie avec la ligne directrice de l'entreprise. Imaginons, que la priorité numéro un est de diminuer le coût de non qualité, et par voix de conséquence, d'améliorer le "taux de service", les services supports, soit production, logistique, administration des ventes, et commercial, doivent agir au quotidien dans ce sens ; ainsi la production doit améliorer son processus de contrôle de produits finis, la logistique doit s'assurer que les marchandises arrivent en temps et en heure, etc

     2.2 Schéma explicatif du contrôle de gestion :

Schéma du CdG

         

          2.2.A La maîtrise du système d'informations

S'assurer de la maîtrise du système d'informations est un pré-requis avant le travail de transformations, d'analyse et de transfert des données aux décideurs.
    
    => Transmettre des données non fiables ("accuracy" en anglais) :

• donne (évidemment) une image erronée des améliorations à mener ;
• jette du discrédit sur le contrôle de gestion ;
• peut avoir un effet fiscal (en particulier pour les calcul des coûts de revient des articles en stocks) en favorisant ou défavorisant le résultat fiscal;
• les données d'entrées financières (ex: chiffre d'affaires, problématique de "revenue recognition" en anglais) et non financières (volume de production, de vente, compteurs RH -heures "sup", jours congés payés....) ne donnent pas une image fidèle de la comptabilité (norme fiscale) et du reporting (norme IFRS/US GAAP) 

   => Transmettre des données fiables :

• corrige tous les effets ci-dessus;
• évite le syndrome des "indicateurs à soi" (Cf. blog : "le contrôle de gestion pour tous" ; 2. Le système d'informations)

          2.2.B La mesure de la performance

A partir des données issues de la comptabilité générale, de la comptabilité analytique et d'autres "imputs", le contrôleur de gestion va mesurer la performance par deux biais:

• Les indicateurs:

L'indicateur sera financier (ratio basé sur le compte du résultat P&L (Profit and Loss) ou le bilan Balance sheet) ou non financier (taux de réclamations par commande, production par personne, absentéisme...). Les indicateurs non financiers peuvent également être qualitatifs. Par exemple, les entreprises ont tendance à positiver, à "prêcher" le vivre ensemble, sous un terme parfois utilisé d'"Inspire". On pourra ainsi voir le "Fait du mois" qui distingue une action ou un résultat commun, tel que l'obtention d'une certificat ISO.

• Le Reporting

Le Reporting est une déclinaison des états financiers dans une norme Groupe. Il est transmis à l'entité décisionnelle (AB) provenant de l'entreprise (A) dont est subordonné le contrôleur de gestion.

Illustration de la consolidation

Les filiales A B C D transmettent le Reporting;

Les entités AB, CD, ABCD, consolident et transmettent le Reporting aux actionnaires

Un part importante de la fonction du contrôleur est de s'assurer que les normes Group sont bien appliquées et traduites dans le Reporting. Généralement le Reporting est transmis également, ou décliné, sous forme de données clés (KPI, Key Performance Indicators), aux décideurs.

Le Reporting est transmis via un logiciel ou interface Group et sert aussi bien pour les données réalisées que budgétées

          2.2C L'analyse économique et financière

Cette étape ainsi que le soutien au pilotage stratégique (2.2.D) sont des étapes à plus forte valeur ajoutée, mais moins prioritaires que la maîtrise du système d'informations. Selon la maturité des organisations ou les ressources allouées au contrôle de gestion, on passera plus de temps et d'énergie sur le système d'informations et les outils de mesures de performance et moins sur l'analyse et le pilotage stratégique.

• Suivi

D'abord, Il s'agit de donner aux manager une déclinaison régulière des performances de l'entreprise, c'est à dire retranscrire le Reporting en indicateurs "terrain";

Ces indicateurs doivent également être suffisamment parlants et explicites pour qu'ils puissent, au moins partiellement, s'adresser également à l'ensemble des employés (cf. 2.1 Définition des économistes)

• "Business Partner"

Selon le temps dont dispose le contrôleur de gestion, celui-ci devra être présent aux réunions d'amélioration (réunion de planning, sur la qualité, sur les innovations, réunion commerciale concernant un nouveau contrat, une rentabilité client....) et en déclencher lui-même lorsqu'il s'aperçoit d'un écart par rapport aux performance, d'une faible rentabilité d'une activité, etc...

Il faut que les acteurs aient le réflexe :

• Est-ce que je poursuis mon (notre) objectif ?
• Quel sera l'impact financier d'une décision ou d'une orientation ?

Ce rôle central peut être encore plus appuyé si un Contrôle interne type SOX (Sarban Oxley) est en place (Cf. blog : "le contrôle de gestion pour tous" / 3. Le contrôle interne)

          2.2D Pilotage stratégique:

Le pilotage stratégique correspond à la mesure de performance, à la différence qu'elle s'adresse à la Direction, voire la Direction générale, et qu'elle s'effectue sur des horizons plus lointaines : 3 mois, 6 mois, 1 an, 3 ans. Il s'appuiera en particulier sur le budget.

• L'exercice budgétaire:

Le budget est l'étape incontournable du contrôleur de gestion.
Il consiste à :

• donner les prévisions de résultats, de trésorerie (Bilan), d'investissements...
• prévoir des variables non financières:
•  la production (charges machine, Taux de rendement synthétique (TRS) des équipements...),
• les ventes (statistiques produits, pays, types de clients....),
• les Ressources Humaines (effectif, nombre d'intérimaires, absentéisme),
• la Qualité (% réclamation / 1000 ; "COQ" Coût d'obtention de la qualité),
• Sécurité (Nombre de "presque accidents", formation par personne...)
• ...

Le budget est plus qu'une prévision, c'est un véritable engagement de la Direction qui représente son entreprise et tous les responsables de services. Le respect ou le dépassement du budget sont capitaux pour le Group, car ces prévisions seront communiquées auprès des actionnaires et des sociétés de notation boursières. Le non respect de ses objectifs aura donc beaucoup d'effet, en terme d'image entre autres.

Les primes de l'encadrement sont généralement fortement indexées sur le respect du budget. En cas de dépassement budgétaire, les managers en tirent profite directement par le jeu des "bonus", mais également l'ensemble des salariés, indirectement, car au yeux du Group, le business model de l'entreprise est crédible.

L'atteinte du budget a donc une portée hautement politique. Une entreprise qui respecte ses engagements pourra plus facilement recevoir des investissements et lorsqu'il y a des arbitrages à faire entre les entités, tels que l'attribution d'un appel d'offre à telle usine plutôt qu'à telle autre, les entreprises qui sont performantes et qui concourent à porter les objectifs du Group seront mieux loties que les autres.

• Support de la politique générale:

Le rôle de mise en adéquation de la politique générale avec le budget se fait dans un climat de coopération (et donc de confiance) entre le contrôleur de gestion et le directeur général.

Ainsi le directeur général va pouvoir aborder ou "proposer" des choix stratégiques au top management, mais il devra en amont s'assurer que ces choix sont compatibles ou prévus au budget. Quand le directeur pense marché, embauche, innovation, investissement, le contrôleur doit pouvoir aborder ces axes en euros, au travers d'une simple discussion ou, comme souvent, après une étude chiffrée sous tableur.

Exemple d'un flux de décision après une information de gestion

Flux de décision

En conclusion, un bon contrôleur de gestion doit bâtir son processus sur un système d'informations fiable. C'est uniquement après la réalisation de ce prérequis qu'il pourra bâtir, à partir de la comptabilité et des données d'entrée non financières, des indicateurs de performance.

Une présence terrain est le gage d'acquérir des informations qui permettent d'éclairer le contrôleur de gestion sur sa fonction et, par sa présence, de montrer l'importance du contrôle de gestion dans l'entité. Cette conjonction est le gage d'une pleine réussite dans l'exercice des fonctions du contrôleur de gestion.

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