Que signifie le terme Kaizen

Terme japonais composé de deux idiomes chinois « kai » signifiant changement et « zen » meilleur. On peut le définir comme « amélioration continue » (et « continuous improvement » en anglais).

Ce concept date des années 1940/1945, insufflée par les américains, avec le général Mac Arthur aux commandes, en « aide » au Japon pour reconstruire leur industrie. Ce principe s'appelait à l’époque TWI (Training With Industry). Le Japon, culture du respect et de l’effacement de soi, a propulsé ce concept avec la « méthode Toyota » qui a  inondé l’industrie mondiale.

L’esprit du Kaizen est une amélioration qui répond aux fondamentaux suivants :

• Ouverture : tous les acteurs, de l’encadrement aux ouvriers, participent aux projets d’amélioration ;
• Facilitateur : trouver des solutions sans investissement et avec une mise en place rapide ;
• Permanence : l’idée d’être en permanence challengée, inspiré par ce qui marche bien ailleurs (« benchmark») sans pré-requis sur les résultats, et sans taboo
• Progressivité : évolution graduelle et constante plutôt qu’un gros changement « au buldozère » coûteux, risqué en terme d’image, mettant l’individu au second plan, avec un % de réussite aléatoire
• Clients : la démarche Kaizen est cœur de la relation clients/fournisseur : quelle valeur ajoutée le client est prêt à payer (ou comment éliminer les tâches sans valeur)?

L’objectif de la méthode Kaizen est d’obtenir une hausse de la productivité en améliorant les conditions de travail de l’opérateur. Et c’est cette combinaison qui en fait son succès et la clé de la réussite. C’est un rapport gagnant/gagnant. Le salarié travaille dans de meilleures conditions (par exemple, il va préserver sa sécurité :  en ayant tous les outils à proximité de son poste de travail plutôt que de se déplacer plusieurs fois par jour au risque de croiser des chariots élévateurs ou de glisser sur une flaque d’eau) et va donc plus vite à executer ses opérations de production.

Les déclinaisons ou terminologie du Kaizen sont multiples : Lean, Hoshin, PDCA (Plan, Do, Check, Act)… et ses outils célèbres, anciens, mais toujours d’actualité : 5S, just in time, kanban…

Rapport avec le contrôle de gestion :

Les grandes catégories de leviers du contrôle de gestions sont divisées en 2 :

• Données financières
• Données non financières

Cf. Chapitre 2. Le système d’informations au service du contrôle de gestion.

Le sujet est bien une variable non financières (même si le llevier est financier évidemment) car il est question de temps de travail (homme ou machine) souvent associé à la production de produits finis sur une période similaire, définition du rendement ou de la cadence).

Exemple d'indicateurs:

Nombre de pièces / heures machine

heures d'arrêt / heures "d'ouverture" (Taux de panne)

heures fonctionnement ("running") / heures d'ouverture (TRS) 

heures machine / heures disponibles (Taux occupation) 

La réduction du temps de travail pour exécuter une tâche est à ce titre un enjeu permanent pour une entreprise du secteur industriel, en particulier dans les entreprises occidentales réputées par ses charges patronales élevées permettant de financer notre système social (que le monde entier "envie" à la France). En parallèle et c’est une vision qui ne fait plus débat, le travail, en éliminant les tâches sans valeur ajoutée, offre plus d’intérêt pour le salarié et pour l’entreprise et tout cela, répétons le, matraquons le, dans l’intérêt du client.

Donc, la méthode Kaizen, offre au contrôleur de gestion un double intérêt :

     - tâches plus rapides pour l’exécution d’un process

     - plus de responsabilités (et de hauteur) de l'executant quant à son environnement de travail.

Par exemple, un opérateur gagnera du temps avec un meilleur ordonnancement. Il pourra mettre à profit ce temps par de la maintenance préventive. Sa machine tombera moins en panne, et son travail sera à ce titre amélioré. On peut également accompagner la démarche « vertueuse» de l’opérateur par un avantage personnel (prime, bon cadeau…). Là encore on retrouve le sacrosaint équilibre gagnant / gagnant.

Cette démarche d'amélioration continue est définitivement un prérequis pour un contrôle de gestion "d'avenir". Elle est garante des perspectives de productivité dite « douce », mais aussi de la capacité de l’ensemble des acteurs de l'entreprise :

     - à accompagner les projets d'amélioration demandés en interne, par le Groupe, le client...

     - à suivre la stratégie de l'entité ou plus haut

     - à aborder avec expérience et séreinité les évènements, quel qu'ils soient, exigeant de l’aptitude au changement.

Approfondir le sujet:


Internation Strategic Developpment : ISD