Négociation en entreprise

Définition

Pourparlers entre des personnes, des partenaires sociaux, des individus, des professions, des groupes d’intérêts, des représentants qualifiés (privés ou d’Etats)… menés en vue d’aboutir à un accord sur un problème soulevé.

Les freins à la négociation

La négociation passe, évidemment, par des individus. Les deux catégories d’individus les plus hermétiques à la négociation sont les personnes « extrêmes » (ou idéalistes) et les personnes rigoureuses. Les personnes extrêmes ne veulent pas, ne peuvent pas même, renier, ne serait-ce que d’un iota, leur conviction, leurs racines, leurs principes du fait de leur éducation ou de leur groupe d’influence, du moment. Car leurs convictions peuvent changer, voire radicalement, mais elles ne laisseront jamais un quelconque espace au compromis. Néanmoins, le plus souvent, l’âge et l’expérience emmagasinée qui va avec, donnent cette pointe de recul, jusque-là inconnue de ces « fanatiques » intellectuels.

La 2^nde catégorie de caractères va nous intéresser davantage car elle est beaucoup plus rependue et, de surcroît, dans le paysage économico-social : il s’agit en effet de ces personnes qui ont un mode de pensée basé sur le rationalisme. Ils ont un profil matheux et une approche manichéenne des choses. Ils ne passent pas à l’orange, ni la tondeuse en dehors des heures autorisées. On les retrouve dans des professions, des organisations, où le cadre de travail est bien défini, avec des repères, un ensemble de valeurs, critères, contacts sur lesquels s’appuyer. Typiquement, dans des environnements de production, de technologie, sur des postes de SAV, de qualité et bien-sûr, des jobs financiers en tous genres. A l’opposé, nous trouvons, les commerciaux dont la négociation est bien plus qu’un quotidien : une question de survie.

De là à expliquer pourquoi, les commerciaux sont mieux payés que les financiers, il n’y a qu’un pas que je serai tenté de franchir…

Le négociateur, donc, selon l’individu qu’il aura en face devra revoir son mode d’attaque ou de défense (et oui 2 camps incontournables sur le terrain de la négociation).

Dans quelles situations négocier ?

La France, pays des paradoxes, possède un arsenal législatif qui n’est pas près de mettre les avocats d’affaire au chômage et en même temps est le leader international de la contestation. Mais ne serait-ce pas lié ? Un ami hollandais me disait, il y a quelques jours, que, dès la maternelle, notre éducation et au-delà notre environnement social, est si réglementé par les codes et la morale, que nous nourrissons naturellement une espèce de rage qui édicte pour toute la vie, le scepticisme, comme règle numéro un.

On retrouve, inexorablement, ces situations de négociation en entreprise :

Achats/ventes :

Dans notre système économique actuel, rien n’est gravé dans le marbre et si ça l’est, il faudra trouver une porte de sortie quand la situation l’oblige. Dans la relation, acheteur/vendeur (de marchandises en particulier) le prix va être la source de la négociation. Le poids du marketing, la volatilité des stratégies, la mondialisation des cours, l’effet de la réglementation locale, sectorielle, internationale, sont quelques phénomènes qui obligent les entreprises à revoir leur politique de prix, en vertu de la sacro-sainte et vitale préservation de la marge (Cf. Définition / Marge).

Réunions sociales :

Dans le cadre des réunions du tout jeune « CSE » (Comité social économique), fusion des instances que nous connaissions sous les appellations Comité d’Entreprise, Délégués du personnel, CHSCT, la plupart des décisions portant sur l’organisation du travail, au sens large, doivent être portées pour consultation, la plupart du temps, ou pour approbation sur l’agenda des réunions. Les élus remontent également les informations et demandes émanant des salariés. Les points à aborder, à adapter selon l’actualité de l’environnement social et économique, sont déclinés selon les trois parties suivantes : 

·         Les orientations stratégiques

Exemples de sujets : Vers quel modèle l’entreprise veut aller à moyen terme (nouveaux services, innovations, nouveaux clients, développement vers l’export, rachat de concurrents…)

·         La situation économique et financière de l’entreprise

Exemples de sujets : quel est le résultat de l’entreprise // budget et N-1 ? Présentation des indicateurs de performance ; Quel est le niveau de trésorerie ? Montant d’intéressement si applicable…

·         La politique sociale

Exemple de sujets : arrivées, départs, remplacement des personnes, absentéisme, formation, bilan social (résumé de la situation sociale : emplois, rémunération, conditions de travail…), sécurité au travail…

En sus, depuis sa création, le CSE embrassera de façon distincte, les thèmes auparavant dévolus au CHSCT.

Le président du CE, en général le Directeur, et les élus se réunissent une fois par mois pour évoquer ces sujets.

-        Les domaine d’intervention des délégués syndicaux.

Les domaines d’implication sont identiques à ceux cités auparavant. D’ailleurs, on retrouvera le délégué syndical parmi les membres du CSE. La grande différence est que le délégué syndical :

ð  Détient un véritable pouvoir de décision

ð  Représente son propre syndicat auprès de l’employeur

Le site « Service-public.fr » résume ses fonctions de décision, tel que ci-dessous :

 « Chaque année, les délégués syndicaux négocient avec l'employeur notamment sur :

• les salaires, la durée et l'organisation du temps de travail,
• les objectifs d'égalité professionnelle entre hommes et femmes,
• les mesures relatives à l'insertion professionnelle et au maintien dans l'emploi des travailleurs handicapés.

L'employeur doit aussi engager chaque année, en l'absence d'accord existant, une négociation avec les délégués syndicaux sur :

• l'épargne salariale (intéressement, participation ou plan d'épargne),
• les conditions de mise en place d'un régime de prévoyance maladie,
• le droit d'expression des salariés.

L'employeur et les syndicats peuvent également à tout moment, en dehors des négociations obligatoires, négocier sur des thèmes qu'ils choisissent. »

-       

Les « NAO »

Il s’agit des Négociations Annuelles Obligatoires.

Jusqu’au salaire d’agent de maîtrise, la fixation d’un salaire mensuel est définie de la manière suivante :

Coefficient (à partir d’une grille fixée par la convention collective)

X

Valeur du point

X

Nombre d’heures contractuel par mois

= Salaire mensuel de base

X

Nombre de mois de paye par an

= Salaire annuel de base

Une fois par an, la valeur du point doit faire l’objet d’une discussion entre Direction et délégué syndical afin de trouver un accord.

Le Direction, bien que ce ne soit pas obligatoire, prendra en compte le taux d’inflation sur l’année, en amont des propositions.

-       

La relation subordonnée/chef de service

Au moment de l’entretien annuel, l’appréciation des objectifs sera faite en situation de « pourparlers ». En particulier dans le cas d’objectifs non réalisés, il est important de se mettre d’accord sur les causes. Il n’est pas rare que les causes ne soient pas imputables à la personne « reportant », mais à un changement de priorité ou d’objectifs du responsable ou de l’organisation.

D’autre part, si un salarié demande une évolution de salaire à son chef, il pourra y avoir discussion sur son salaire :

ð En tant que cadre : salaire comparable au marché, à la fonction, aux responsabilité…

ð  En tant que non cadre : évolution du coefficient par rapport aux tâches réalisées, au degré d’autonomie…

Conclusion

Nous avons abordé des exemples de négociations en entreprises, mais dans le monde professionnel, comme personnel, les motifs ou simples tentatives de négociation sont partout. Qui ne n’a pas un jour essayé de négocier sa contravention, bien que pris dans le fait. Néanmoins, il est important de cadrer au maximum les relations entre employés et employeurs, tout comme celles entre l’entreprise et ses « partenaires » externes. En cas de litige, en particulier, plus la règlementation sera claire pour une partie (en sus du droit) plus le risque sera supporté par l’autre partie. L’envers de la médaille est, pour un contrat de 3 ans fixant des prix de vente et un volume par exemple, l’absence de souplesse. Il faut donc préconiser des écrits au minimum –ne pas considérer un appel téléphonique ou pire une conversation comme un engagement- et des contrats idéalement, et sur une période courte.  C’est un fait : la confiance n’a pas sa place dans le business, ou en tous cas au-delà d’une certaine hauteur.

Rapport avec le contrôle de gestion

Le résultat des négociations est capital pour le contrôleur de gestion. Le budget prendra en compte le coût des « unité d’œuvre » matériels et stratégiques, en particulier :

-        - Les prix d’achats des matières premières

-       - Les prix de vente

-       - Le coût de transport

-      -  Les augmentations de salaires

-       - Les primes

Il est donc impératif de communiquer en amont les hypothèses budgétaires pour que les responsables, dans leurs domaines respectifs, connaissent leurs marges de négociation et puisse trouver un plan « B » en cas d’effet subi (prix de vente fixe, cours du marché, inflation, dévaluation des devises...).

Approfondir le sujet

En savoir plus sur la hiérarchie des normes…